26
aug 2016
„Subiectul leadershipului in acest stadiu al carierei este cea mai mare preocupare pe care o am”, ne-a spus François Coste, dupa 34 de ani de experienta in management. Despre calitatile, dar si despre tentatiile unui lider, despre mitul jobului pe viata si despre sindromul de care sufera romanii la munca, intr-un interviu pe care CEO-ul Groupama Romania l-a acordat in exclusivitate Revistei CARIERE.
Cuvantul "leadership" nu exista in Dictionarul Explicativ al Limbii Romane. Apare doar pe dexonline.ro, preluat din Micul Dictionar de Neologisme din 2000, cu sensul de functie, pozitie de lider. De-a lungul timpului am descoperit ca, in esenta, definitiile leadershipului sunt asemanatoare si toate explica leadershipul prin ceea ce trebuie sa faca un lider. François Coste a muncit, timp de 34 de ani, doar in trei mari companii: Michelin, AXA si Groupama. A fost director de resurse umane, director financiar, director IT, CEO si a lucrat in Franta, Norvegia, Nigeria, SUA, Spania, China, Japonia si acum se afla in Romania. Ca o suma a acestor experiente, François Coste ne-a spus ce inseamna, in acceptiunea sa, leadershipul.
„Pentru mine leadershipul este constituit din competentele de care avem nevoie pentru a dezvolta de o maniera durabila o organizatie. Trebuie sa ai ambitie ca sa poti sa faci o strategie, sa fii capabil sa o livrezi, sa colaborezi, sa faci oamenii sa colaboreze, sa fii capabil sa mobilizezi echipe (deci sa angajezi, sa retii, sa dezvolti oamenii), sa fii orientat catre client (ca sa cauti in permanenta vocea lui si sa te asiguri ca este multumit), sa poti actiona in acord cu valorile companiei pentru ca valorile declarate in exterior sa corespunda valorilor declarate in intern si ca valorile declarate sa fie ilustrate de comportamente. Toate acestea in serviciul unui model durabil care va da o satisfactie echilibrata clientilor, partenerilor companiei, furnizorilor, bancii, angajatilor si in consecinta si actionarilor. Este nevoie de experienta, este nevoie de exigente intelectuale si morale. Trebuie sa colaborezi, pentru ca nu suntem niciodata singuri, trebuie sa fii modest, sa asculti toate entitatile care au contact cu compania. Trebuie sa te evaluezi tot timpul si, foarte important, trebuie sa fii ambitios. Sa nu fii niciodata multumit de actualul statut”, iata viziunea acestui manager asupra leadershipului.
François Coste ne explica si ca un lider trebuie să fie un model un foarte bun profesionist. Pentru a avea expertiza, managerii pot face cursuri despre cum sa livreze un proiect, cum sa faca un portofoliu de proiecte, cum sa defineasca o strategie, cum sa faca un diagnostic sau cum sa asculte vocea clientului etc. Supriza vine insa din alta parte. Managerul francez ne spune ca un lider trebuie sa fie un foarte bun profesionist, dar nu si cel mai bun profesionist.
Seful nu trebuie sa fie cel mai bun expert al echipei
„Daca suntem lideri ai unei echipe, prima responsabilitate este sa conducem echipa. Si seful echipei trebuie sa accepte faptul ca nu mai este cel mai bun expert. Prima lui responsabilitate ar trebui sa fie sa conduca oamenii. Exigentele sunt sa fie coerent, sa vegheze la coeziunea echipei, sa fie ambitios pentru rezultatele echipei si companie, dar si pentru dezvoltarea oamenilor. Meseria de lider este extraordinara, are multe dimensiuni spirituale, fie ca suntem sau nu credinciosi. Pentru ca este vorba despre a dezvolta talente, de a dezvolta colaborarea si de a asigura sustenabilitatea unei organizatii”.
François Coste spune ca in companii ar trebui sa existe doua trasee pentru a avansa in cariera: traseul de management si cel de expert. Iar specialistii cei mai buni ar trebui sa ramana specialisti si sa fie platiti la fel ca un manager al unei echipe de 300 de oameni, sa nu fie nevoit sa renunte la expertiza sa pentru a avea un salariu mai bun. Din pacate, asta nu se prea intampla in companii.
„Nu putem sa fim cel mai bun expert si sa facem si managementul echipei. Nu este posibil si asta genereaza sindromul invulnerabilitatii: stiu totul. Asta nu le lasa celorlalti loc sa se dezvolte si nu genereaza incredere”, crede managerul.
Cele cinci tentatii ale unui lider
Despre sindromul invulnerabilitatii, CEO-ul Groupama ne-a vorbit si cand ne-a spus care sunt cele cinci tentatii ale unui lider. Pentru ca, de multe ori, puterea urca la cap:
1. Mai intai, tentatia de a fi popular. Cand reunesc aici in fiecare saptamana comitetul director de la Groupama mi-ar fi mai usor sa fiu popular, sa le dau tuturor dreptate, decat sa dezbatem subiecte dificile. Dar nu asta e jobul meu. Jobul meu este sa il confrunt pe fiecare cu responsabilitatile pe care le are.
2. A doua tentatie este armonia artificiala. Suntem un comitet director cu personalitati puternice, avem puncte de vedere foarte diferite si aa putea incerca sa caut armonia, dar asta ar fi artificial, pentru ca fiecare are o experienta diferita si o abordare functionala diferita. In locul armoniei artificiale este mai bine sa ai un dialog si chiar conflicte de opinie constructive. Nu conflicte personale. Este dificil, pentru ca asta cere sa identifici in dezbateri adevaratele dileme in intreprindere, care nu sunt conflicte personale si sa rezovi dilemele nu prin compromisuri, ci de la inaltime. Reusim sa facem asta din ce in ce mai bine.
3. Pe al treilea loc vine tentatia certitudinii. E mai usor sa luam o decizie cand suntem siguri de absolut totul. Dar ia atat de mult timp, incat nu mai e nevoie sa decidem, oportunitatea sau problema au trecut. Trebuie sa preferam certitudinii, claritatea. Sa luam decizii pe baze clare, cu ipoteze clare, dar sa ne asumam riscul incertitudinii.
4. A patra tentatie, cea pe care o prefer, este vulnerabilitatea. „Sunt director general sau sunt seful de la marketing, deci stiu totul si prin urmare trebuie sa faceti ce va spun sa faceti.” – este modul de a gandi al celor mai multi dintre manageri. Or, in echipa mea, eu sunt cel mai putin competent. Poate am mai multa experienta, dar sunt mai putin competent si nu am nicio problema cu asta, nu detin adevarul suprem, sunt vulnerabil, dar acceptandu-mi vulnerabilitatea , asta genereaza incredere, lasa loc celorlalti si asta e motorul Increderii. Trebuie sa alegem vulnerabilitatea care genereaza incredere, in raport cu invulnerabilitatea
5. Ultima tentatie pentru un CEO este sa se gandeasca la statutul lui, la viitorul lui job mai degraba decat la reusita echipei in jobul actual.
Groupama a reusit o supravietuire dificila. A cumparat trei societati de asigurari si a injectat 750 de milioane de euro chiar in momentul in care piata s-a prabuşit cu 40%. A fost foarte dificil si toata lumea credea ca o sa esueze. Au supravietuit si au iesit mai puternici din criza, iar astazi Groupama este unul dintre liderii de piata prin marca, satisfactia clientilor si profit.
„Am reusit asta pentru ca avem o echipa cu experiente si caractere diverse. Au fost dezbateri dificile pe care le-am incurajat si le incurajez, care fac ca deciziile sa fie luate cu mult mai multa siguranta. Nu sunt conflicte personale, dar eu incurajez dezbaterile democratice dure. O companie nu este Parlamentul. Trebuie sa fie o perioada de dezbateri si fiecare sa isi exprime punctul de vedere, dupa care urmeaza o perioada de luare a deciziei, in care sa fie un consens. Rolul CEO este sa spuna e asa. CEO-ul asculta si vorbeste ultimul. El anunta decizia si toata lumea trebuie sa o urmeze. Nimeni nu pierde, nimeni nu castiga si asta e un proces pe care il invatam la Groupama. Atingem azi maturitatea asta, dar inca este greu.
Groupama Romania a reusit asta si pentru ca in ultimii doi ani a facut coaching cu mai mult de 60 de manageri din companie. Este scump, dar este o investitie extraordinara, considera CEO-ul companiei, si de aceea procesul va continua.
Sindromul primul din clasa
„O mare problema, in special in Romania, este sindromul vreau sa fiu primul din clasa. Dar o companie nu e o clasa. Daca vrem sa transpunem vreau sa fiu primul din clasa intr-o companie, colaborarea merge prost. Pentru ca daca sunt primul, asta inseamna ca ceilalti sunt dedesubt. Si asta e o mare dificultate in Romania, sa reusim sa eliminam sindromul asta. Il inteleg bine, pentru ca asa au fost crescuti tinerii, asta a fost mediul scolar si universitar. In companie, reusita are nevoie de colaborare, colaborarea are nevoie de modestie si dorinta de a reusi impreuna, nu de a fi primul din clasa”, ne spune managerul francez.
Sunt lucruri in leadership care tin mai degraba de caracter, cum ar fi ambitia, capacitatea de a asculta si lucruri care se invata in timp, cum ar fi vointa de a colabora, crede François Coste. Mai e ceva care se invata in timp. CEO-ul Groupama a avut nevoie de 50 de ani sa stie cat de important este sa iti cunosti convingerile profunde.
„Am facut o introspectie asupra talentelor mele, a ceea ce ma face fericit, cu ce tip de oameni imi place sa fiu in contact, pentru ce fel de activitate. Imi place sa petrec mai mult timp afara sau sa am o rutina pentru ca imi da un sentiment de siguranta. Coachingul m-a ajutat sa fac o introspectie pana la valorile profunde si asta e cu adevarat important. Nu e ceva ce invatam la scoala. Parintii ar trebui sa o faca, dar nu fac pentru ca nu stiu cum, deci oamenii pornesc in cariera si evolueaza 30-40 de ani fara exercitiul asta. Vedem oameni care au o maturitate a acestui plan – al cunoasterii profunde , dar sunt blocati pentru ca au familii, copii sau alte motive care nu le permit sa isi reconsidere cariera, desi asta ar fi necesar pentru echilibrul si fericirea lor”, marturiseste François Coste.
Cand te afli intr-un post de conducere e nevoie sa fii sigur ca valorile declarate corespund credintelor profunde proprii si sa actionezi in conformitate cu valorile declarate. Iar aceasta genereaza in acelasi timp impact si fericire. Nu putem sa ne facem treaba foarte bine fara sa fim fericiti, fara sa ne placa ceea ce facem?
„Ca sa ne facem treaba bine si sa fim recunoscuti, trebuie sa ai impact. Si ca sa ai impact, trebuie sa te porti nu ca un actor intr-un rol, ci in functie de ceea ce esti la nivelul cel mai profund. Trebuie sa aliniem credinte profunde, valori ale mediului in care traim si comportament. Si daca nu este posibil intr-un anumit mediu, trebuie sa mergem sa cautam in alta parte.”
A trecut mitul jobului pe viata
Asa cum va spuneam, François Coste a lucrat in cei 34 de ani de cariera, in doar trei companii. Cu toate asta, este realist si vizionar, pe deplin constient de tendintele din piata. Managerul considera ca astazi, pentru o cariera de succes, trebuie sa accepti sa-ti schimbi jobul din cand in cand, sa ai diversitate de medii si de experiente. Inainte, cariera insemna studii, locul de munca, pensie. Astazi o cariera inseamna studii, studii in alternanta, job part-time, alt job part-time, job full-time, o sa devin antreprenor, apoi o sa devin consultant, redevin angajat si asa reusesc sa imi inchei cariera profesionala la varsta de 65 de ani, ca sa pot iesi la pensie. Dar continui sa muncesc si dupa ce ies la pensie, pentru ca in 42 de ani de cariera am acumulat o experienta extraordinara, care e valoroasa cand ies la pensie. Si asa cum va spuneam, Coste a avut el insusi posibilitatea de a testa cu echipele sale noi moduri de a lucra, cum ar fi munca de acasa, lucru pe care l-a testat atunci cand era manager la AXA in SUA.
Oamenii care muncesc de acasă muncesc mai mult şi mai bine
La New York, managerul francez a descoperit ca lucrurile au mers mult mai bine pentru companie cand le-a permis oamenilor sa munceasca o zi din doua de acasa. Primul efect resimtit a fost o economie mare de bani, pentru ca a putut reduce suprafata birourilor la jumatate. Apoi a remarcat ca oamenii munceau mai mult si mai bine.
„ In loc sa plece la ora 5 dimineata de acasa, oamenii puteau sa se ocupe de copii inainte de a pleca la scoala, aveau o zi mai linistita si munceau foarte bine si mai mult timp, pentru ca nu mai pierdeau timpul pe drum. Este mai bine si din punctul de vedere al amprentei ecologice. Toata lumea are de castigat. Si pentru firma e mai ieftin, si amprenta de carbon e mai mica, si angajatii sunt mai multumiti. Ca sa facem asta, trebuie ca mentalitatile sa fie bine coapte. Insa nimeni nu poate sa ceara sa munceasca de acasa daca profita de libertatea asta pe nedrept. In general insa oamenii muncesc mai bine si mai mult”.
Liderul a 500 de lideri
Când i-am propus lui François Coste să vorbim puţin şi despre funcţia de preşedinte al Camerei de Comerţ Româno-Franceze, funcţie pe care o ocupă de trei luni, mi-a spus că acum doi ani nu ar fi putut să îndeplinească un asemenea mandat. Lucrurile s-au aşezat la Groupama România, aşa că are timp să se ocupe şi de asta. Şi a ţinut să precieze că funcţia de preşedinte al unei asociaţii profesionale nu este acelaşi cu rolul de preşedinte al unei societăţi comerciale. Funcţia nu este legitimată de nimic, trebuie să dovedeşti zilnic că o meriţi.
„Intr-o companie cum este Groupama trebuie sa fac oamenii sa munceasca, dar sunt platiti pentru asta. La CCIFER trebuie sa conving voluntari. Este o noua provocare. Trebuie sa incarcam lucrurile de sens, pentru ca voluntarii sa consacre timp si energie pentru activitatea camerei de comert. Una dintre axele noastre de dezvoltare este sa deschidem CCIFER-ul colaborarii cu alte camere bilaterale si sa avem cluburi de afaceri in provincie. Pentru ca axele noastre de dezvoltare sunt networking pentru membri, grupuri de lucru pentru a defini strategii sectoriale si definirea unor grupuri de lobby, formarea (CCIFER ofera un catalog vast de traininguri, inclusiv pentru executivi), invitam oameni sa descopere Romania, suntem un hub pentru start-up-uri si un incubator de afaceri. Avem 14 asociatii-membre si un lucru la care tin mult este moderarea grupurilor de lucru de responsabilitate sociala in companii. Dupa 20 de ani de activitate, CCIFER reuneste 500 de membri, care reprezinta 15% din PIB-ul tarii. 135.000 de locuri de munca. Avem o comunitate puternica, dar care vrem sa devina si mai puternica, ne ocupam de asta.
Din experienta sa profesionala, François Coste ne poate spune ca „Michelin este o companie cu valori familiale, AXA are valori capitaliste, iar Groupama are valori mutualiste”. François Coste si-a exersat mobilitatea in aceste companii. Asta i-a permis sa invete c aceleasi chei ale succesului in leadership si management se aplica peste tot: respectul, acultarea, coerenta, amibitia. Si cand l-am rugat sa ne povesteasca o experienta care i-a marcat cariera, nu ne-a povestit nici despre SUA, nici despre Japonia, nici despre Spania, ci despre Nigeria, una dintre cele mai periculoase si sarace tari din lume.
"Cel mai important lucru l-am invatat de la nigerieni, o tara in care oamenii traiesc foarte greu si unde nu exista notiunea de maine. „Cand ne gandim la ziua de maine, suntem mereu nelinistiti. O sa pierd maine ce am azi! Cum pot să am maine mai mult decat am azi? Acolo maine nu exista! Poti sa nu ai ce manca sau poti fi atacat si sa mori, iar oamenii se bucura la maximum de cele mai mici lucruri pe care le traiesc in cotidian. Cu cat vrem mai mult sa controlam viitorul, cu atat mai putin suntem fericiti. Cu cat mai mult vrem sa ii luam locul lui Dumnezeu, cu atat mai putin suntem fericiti."
Am vrut sa stim si care a fost tara in care i-a placut cel mai mult francezului sau jobul care i-a adus cea mai mare implinire. Intotdeauna cea in care ma aflu in acel moment, a spus raspicat François Coste si nu am avut nicio clipa senzatia ca ar spune asta doar pentru ca este de trei ani in Romania.
„Am avut norocul sa traiesc in culturi profesionale foarte diferite si intr-un fel asta ma imbogateste, imi permite sa accept, sa fiu mai tolerant, sa inteleg mai bine multe situatii. Asta a dat si mult sens vietii mele profesionale. Cred ca fiecare are un destin in viata si poate ca destinul meu este sa fiu un pod peste culturi, in munca.”
Interviu preluat din Revista Cariere (ediția online), 23.08.2016
Cuvantul "leadership" nu exista in Dictionarul Explicativ al Limbii Romane. Apare doar pe dexonline.ro, preluat din Micul Dictionar de Neologisme din 2000, cu sensul de functie, pozitie de lider. De-a lungul timpului am descoperit ca, in esenta, definitiile leadershipului sunt asemanatoare si toate explica leadershipul prin ceea ce trebuie sa faca un lider. François Coste a muncit, timp de 34 de ani, doar in trei mari companii: Michelin, AXA si Groupama. A fost director de resurse umane, director financiar, director IT, CEO si a lucrat in Franta, Norvegia, Nigeria, SUA, Spania, China, Japonia si acum se afla in Romania. Ca o suma a acestor experiente, François Coste ne-a spus ce inseamna, in acceptiunea sa, leadershipul.
„Pentru mine leadershipul este constituit din competentele de care avem nevoie pentru a dezvolta de o maniera durabila o organizatie. Trebuie sa ai ambitie ca sa poti sa faci o strategie, sa fii capabil sa o livrezi, sa colaborezi, sa faci oamenii sa colaboreze, sa fii capabil sa mobilizezi echipe (deci sa angajezi, sa retii, sa dezvolti oamenii), sa fii orientat catre client (ca sa cauti in permanenta vocea lui si sa te asiguri ca este multumit), sa poti actiona in acord cu valorile companiei pentru ca valorile declarate in exterior sa corespunda valorilor declarate in intern si ca valorile declarate sa fie ilustrate de comportamente. Toate acestea in serviciul unui model durabil care va da o satisfactie echilibrata clientilor, partenerilor companiei, furnizorilor, bancii, angajatilor si in consecinta si actionarilor. Este nevoie de experienta, este nevoie de exigente intelectuale si morale. Trebuie sa colaborezi, pentru ca nu suntem niciodata singuri, trebuie sa fii modest, sa asculti toate entitatile care au contact cu compania. Trebuie sa te evaluezi tot timpul si, foarte important, trebuie sa fii ambitios. Sa nu fii niciodata multumit de actualul statut”, iata viziunea acestui manager asupra leadershipului.
François Coste ne explica si ca un lider trebuie să fie un model un foarte bun profesionist. Pentru a avea expertiza, managerii pot face cursuri despre cum sa livreze un proiect, cum sa faca un portofoliu de proiecte, cum sa defineasca o strategie, cum sa faca un diagnostic sau cum sa asculte vocea clientului etc. Supriza vine insa din alta parte. Managerul francez ne spune ca un lider trebuie sa fie un foarte bun profesionist, dar nu si cel mai bun profesionist.
Seful nu trebuie sa fie cel mai bun expert al echipei
„Daca suntem lideri ai unei echipe, prima responsabilitate este sa conducem echipa. Si seful echipei trebuie sa accepte faptul ca nu mai este cel mai bun expert. Prima lui responsabilitate ar trebui sa fie sa conduca oamenii. Exigentele sunt sa fie coerent, sa vegheze la coeziunea echipei, sa fie ambitios pentru rezultatele echipei si companie, dar si pentru dezvoltarea oamenilor. Meseria de lider este extraordinara, are multe dimensiuni spirituale, fie ca suntem sau nu credinciosi. Pentru ca este vorba despre a dezvolta talente, de a dezvolta colaborarea si de a asigura sustenabilitatea unei organizatii”.
François Coste spune ca in companii ar trebui sa existe doua trasee pentru a avansa in cariera: traseul de management si cel de expert. Iar specialistii cei mai buni ar trebui sa ramana specialisti si sa fie platiti la fel ca un manager al unei echipe de 300 de oameni, sa nu fie nevoit sa renunte la expertiza sa pentru a avea un salariu mai bun. Din pacate, asta nu se prea intampla in companii.
„Nu putem sa fim cel mai bun expert si sa facem si managementul echipei. Nu este posibil si asta genereaza sindromul invulnerabilitatii: stiu totul. Asta nu le lasa celorlalti loc sa se dezvolte si nu genereaza incredere”, crede managerul.
Cele cinci tentatii ale unui lider
Despre sindromul invulnerabilitatii, CEO-ul Groupama ne-a vorbit si cand ne-a spus care sunt cele cinci tentatii ale unui lider. Pentru ca, de multe ori, puterea urca la cap:
1. Mai intai, tentatia de a fi popular. Cand reunesc aici in fiecare saptamana comitetul director de la Groupama mi-ar fi mai usor sa fiu popular, sa le dau tuturor dreptate, decat sa dezbatem subiecte dificile. Dar nu asta e jobul meu. Jobul meu este sa il confrunt pe fiecare cu responsabilitatile pe care le are.
2. A doua tentatie este armonia artificiala. Suntem un comitet director cu personalitati puternice, avem puncte de vedere foarte diferite si aa putea incerca sa caut armonia, dar asta ar fi artificial, pentru ca fiecare are o experienta diferita si o abordare functionala diferita. In locul armoniei artificiale este mai bine sa ai un dialog si chiar conflicte de opinie constructive. Nu conflicte personale. Este dificil, pentru ca asta cere sa identifici in dezbateri adevaratele dileme in intreprindere, care nu sunt conflicte personale si sa rezovi dilemele nu prin compromisuri, ci de la inaltime. Reusim sa facem asta din ce in ce mai bine.
3. Pe al treilea loc vine tentatia certitudinii. E mai usor sa luam o decizie cand suntem siguri de absolut totul. Dar ia atat de mult timp, incat nu mai e nevoie sa decidem, oportunitatea sau problema au trecut. Trebuie sa preferam certitudinii, claritatea. Sa luam decizii pe baze clare, cu ipoteze clare, dar sa ne asumam riscul incertitudinii.
4. A patra tentatie, cea pe care o prefer, este vulnerabilitatea. „Sunt director general sau sunt seful de la marketing, deci stiu totul si prin urmare trebuie sa faceti ce va spun sa faceti.” – este modul de a gandi al celor mai multi dintre manageri. Or, in echipa mea, eu sunt cel mai putin competent. Poate am mai multa experienta, dar sunt mai putin competent si nu am nicio problema cu asta, nu detin adevarul suprem, sunt vulnerabil, dar acceptandu-mi vulnerabilitatea , asta genereaza incredere, lasa loc celorlalti si asta e motorul Increderii. Trebuie sa alegem vulnerabilitatea care genereaza incredere, in raport cu invulnerabilitatea
5. Ultima tentatie pentru un CEO este sa se gandeasca la statutul lui, la viitorul lui job mai degraba decat la reusita echipei in jobul actual.
Groupama a reusit o supravietuire dificila. A cumparat trei societati de asigurari si a injectat 750 de milioane de euro chiar in momentul in care piata s-a prabuşit cu 40%. A fost foarte dificil si toata lumea credea ca o sa esueze. Au supravietuit si au iesit mai puternici din criza, iar astazi Groupama este unul dintre liderii de piata prin marca, satisfactia clientilor si profit.
„Am reusit asta pentru ca avem o echipa cu experiente si caractere diverse. Au fost dezbateri dificile pe care le-am incurajat si le incurajez, care fac ca deciziile sa fie luate cu mult mai multa siguranta. Nu sunt conflicte personale, dar eu incurajez dezbaterile democratice dure. O companie nu este Parlamentul. Trebuie sa fie o perioada de dezbateri si fiecare sa isi exprime punctul de vedere, dupa care urmeaza o perioada de luare a deciziei, in care sa fie un consens. Rolul CEO este sa spuna e asa. CEO-ul asculta si vorbeste ultimul. El anunta decizia si toata lumea trebuie sa o urmeze. Nimeni nu pierde, nimeni nu castiga si asta e un proces pe care il invatam la Groupama. Atingem azi maturitatea asta, dar inca este greu.
Groupama Romania a reusit asta si pentru ca in ultimii doi ani a facut coaching cu mai mult de 60 de manageri din companie. Este scump, dar este o investitie extraordinara, considera CEO-ul companiei, si de aceea procesul va continua.
Sindromul primul din clasa
„O mare problema, in special in Romania, este sindromul vreau sa fiu primul din clasa. Dar o companie nu e o clasa. Daca vrem sa transpunem vreau sa fiu primul din clasa intr-o companie, colaborarea merge prost. Pentru ca daca sunt primul, asta inseamna ca ceilalti sunt dedesubt. Si asta e o mare dificultate in Romania, sa reusim sa eliminam sindromul asta. Il inteleg bine, pentru ca asa au fost crescuti tinerii, asta a fost mediul scolar si universitar. In companie, reusita are nevoie de colaborare, colaborarea are nevoie de modestie si dorinta de a reusi impreuna, nu de a fi primul din clasa”, ne spune managerul francez.
Sunt lucruri in leadership care tin mai degraba de caracter, cum ar fi ambitia, capacitatea de a asculta si lucruri care se invata in timp, cum ar fi vointa de a colabora, crede François Coste. Mai e ceva care se invata in timp. CEO-ul Groupama a avut nevoie de 50 de ani sa stie cat de important este sa iti cunosti convingerile profunde.
„Am facut o introspectie asupra talentelor mele, a ceea ce ma face fericit, cu ce tip de oameni imi place sa fiu in contact, pentru ce fel de activitate. Imi place sa petrec mai mult timp afara sau sa am o rutina pentru ca imi da un sentiment de siguranta. Coachingul m-a ajutat sa fac o introspectie pana la valorile profunde si asta e cu adevarat important. Nu e ceva ce invatam la scoala. Parintii ar trebui sa o faca, dar nu fac pentru ca nu stiu cum, deci oamenii pornesc in cariera si evolueaza 30-40 de ani fara exercitiul asta. Vedem oameni care au o maturitate a acestui plan – al cunoasterii profunde , dar sunt blocati pentru ca au familii, copii sau alte motive care nu le permit sa isi reconsidere cariera, desi asta ar fi necesar pentru echilibrul si fericirea lor”, marturiseste François Coste.
Cand te afli intr-un post de conducere e nevoie sa fii sigur ca valorile declarate corespund credintelor profunde proprii si sa actionezi in conformitate cu valorile declarate. Iar aceasta genereaza in acelasi timp impact si fericire. Nu putem sa ne facem treaba foarte bine fara sa fim fericiti, fara sa ne placa ceea ce facem?
„Ca sa ne facem treaba bine si sa fim recunoscuti, trebuie sa ai impact. Si ca sa ai impact, trebuie sa te porti nu ca un actor intr-un rol, ci in functie de ceea ce esti la nivelul cel mai profund. Trebuie sa aliniem credinte profunde, valori ale mediului in care traim si comportament. Si daca nu este posibil intr-un anumit mediu, trebuie sa mergem sa cautam in alta parte.”
A trecut mitul jobului pe viata
Asa cum va spuneam, François Coste a lucrat in cei 34 de ani de cariera, in doar trei companii. Cu toate asta, este realist si vizionar, pe deplin constient de tendintele din piata. Managerul considera ca astazi, pentru o cariera de succes, trebuie sa accepti sa-ti schimbi jobul din cand in cand, sa ai diversitate de medii si de experiente. Inainte, cariera insemna studii, locul de munca, pensie. Astazi o cariera inseamna studii, studii in alternanta, job part-time, alt job part-time, job full-time, o sa devin antreprenor, apoi o sa devin consultant, redevin angajat si asa reusesc sa imi inchei cariera profesionala la varsta de 65 de ani, ca sa pot iesi la pensie. Dar continui sa muncesc si dupa ce ies la pensie, pentru ca in 42 de ani de cariera am acumulat o experienta extraordinara, care e valoroasa cand ies la pensie. Si asa cum va spuneam, Coste a avut el insusi posibilitatea de a testa cu echipele sale noi moduri de a lucra, cum ar fi munca de acasa, lucru pe care l-a testat atunci cand era manager la AXA in SUA.
Oamenii care muncesc de acasă muncesc mai mult şi mai bine
La New York, managerul francez a descoperit ca lucrurile au mers mult mai bine pentru companie cand le-a permis oamenilor sa munceasca o zi din doua de acasa. Primul efect resimtit a fost o economie mare de bani, pentru ca a putut reduce suprafata birourilor la jumatate. Apoi a remarcat ca oamenii munceau mai mult si mai bine.
„ In loc sa plece la ora 5 dimineata de acasa, oamenii puteau sa se ocupe de copii inainte de a pleca la scoala, aveau o zi mai linistita si munceau foarte bine si mai mult timp, pentru ca nu mai pierdeau timpul pe drum. Este mai bine si din punctul de vedere al amprentei ecologice. Toata lumea are de castigat. Si pentru firma e mai ieftin, si amprenta de carbon e mai mica, si angajatii sunt mai multumiti. Ca sa facem asta, trebuie ca mentalitatile sa fie bine coapte. Insa nimeni nu poate sa ceara sa munceasca de acasa daca profita de libertatea asta pe nedrept. In general insa oamenii muncesc mai bine si mai mult”.
Liderul a 500 de lideri
Când i-am propus lui François Coste să vorbim puţin şi despre funcţia de preşedinte al Camerei de Comerţ Româno-Franceze, funcţie pe care o ocupă de trei luni, mi-a spus că acum doi ani nu ar fi putut să îndeplinească un asemenea mandat. Lucrurile s-au aşezat la Groupama România, aşa că are timp să se ocupe şi de asta. Şi a ţinut să precieze că funcţia de preşedinte al unei asociaţii profesionale nu este acelaşi cu rolul de preşedinte al unei societăţi comerciale. Funcţia nu este legitimată de nimic, trebuie să dovedeşti zilnic că o meriţi.
„Intr-o companie cum este Groupama trebuie sa fac oamenii sa munceasca, dar sunt platiti pentru asta. La CCIFER trebuie sa conving voluntari. Este o noua provocare. Trebuie sa incarcam lucrurile de sens, pentru ca voluntarii sa consacre timp si energie pentru activitatea camerei de comert. Una dintre axele noastre de dezvoltare este sa deschidem CCIFER-ul colaborarii cu alte camere bilaterale si sa avem cluburi de afaceri in provincie. Pentru ca axele noastre de dezvoltare sunt networking pentru membri, grupuri de lucru pentru a defini strategii sectoriale si definirea unor grupuri de lobby, formarea (CCIFER ofera un catalog vast de traininguri, inclusiv pentru executivi), invitam oameni sa descopere Romania, suntem un hub pentru start-up-uri si un incubator de afaceri. Avem 14 asociatii-membre si un lucru la care tin mult este moderarea grupurilor de lucru de responsabilitate sociala in companii. Dupa 20 de ani de activitate, CCIFER reuneste 500 de membri, care reprezinta 15% din PIB-ul tarii. 135.000 de locuri de munca. Avem o comunitate puternica, dar care vrem sa devina si mai puternica, ne ocupam de asta.
Din experienta sa profesionala, François Coste ne poate spune ca „Michelin este o companie cu valori familiale, AXA are valori capitaliste, iar Groupama are valori mutualiste”. François Coste si-a exersat mobilitatea in aceste companii. Asta i-a permis sa invete c aceleasi chei ale succesului in leadership si management se aplica peste tot: respectul, acultarea, coerenta, amibitia. Si cand l-am rugat sa ne povesteasca o experienta care i-a marcat cariera, nu ne-a povestit nici despre SUA, nici despre Japonia, nici despre Spania, ci despre Nigeria, una dintre cele mai periculoase si sarace tari din lume.
"Cel mai important lucru l-am invatat de la nigerieni, o tara in care oamenii traiesc foarte greu si unde nu exista notiunea de maine. „Cand ne gandim la ziua de maine, suntem mereu nelinistiti. O sa pierd maine ce am azi! Cum pot să am maine mai mult decat am azi? Acolo maine nu exista! Poti sa nu ai ce manca sau poti fi atacat si sa mori, iar oamenii se bucura la maximum de cele mai mici lucruri pe care le traiesc in cotidian. Cu cat vrem mai mult sa controlam viitorul, cu atat mai putin suntem fericiti. Cu cat mai mult vrem sa ii luam locul lui Dumnezeu, cu atat mai putin suntem fericiti."
Am vrut sa stim si care a fost tara in care i-a placut cel mai mult francezului sau jobul care i-a adus cea mai mare implinire. Intotdeauna cea in care ma aflu in acel moment, a spus raspicat François Coste si nu am avut nicio clipa senzatia ca ar spune asta doar pentru ca este de trei ani in Romania.
„Am avut norocul sa traiesc in culturi profesionale foarte diferite si intr-un fel asta ma imbogateste, imi permite sa accept, sa fiu mai tolerant, sa inteleg mai bine multe situatii. Asta a dat si mult sens vietii mele profesionale. Cred ca fiecare are un destin in viata si poate ca destinul meu este sa fiu un pod peste culturi, in munca.”
Interviu preluat din Revista Cariere (ediția online), 23.08.2016